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「你把基礎建設做好,使用者就會來!」
專訪佳世達科技智能方案事業群總經理李昌鴻
[作者 王明德]   2019年08月22日 星期四 瀏覽人次: [3441]

佳世達科技在2014年推動「聯合艦隊」策略,透過集團下各公司在不同垂直領域的專業串聯,完成一次又一次的智慧化案例。今年是聯合艦隊成軍第五年,這五年來這支艦隊戰功彪炳,製造、零售、醫療等高附加價值事業的年成長率高達6成,2018年的解決方案營收更超過百億,這次智動化SmartAuto特別專訪佳世達科技智能方案事業群總經理李昌鴻,請他暢談對智慧化市場的看法與聯合艦隊策略的意義。


圖1 : 佳世達科技智能方案事業群總經理李昌鴻(攝影/王建發)
圖1 : 佳世達科技智能方案事業群總經理李昌鴻(攝影/王建發)

智動化:智慧化成為全球趨勢,不過業界對智慧化的解釋各自不同,您對智慧化的定義為何?

李昌鴻:智慧化是這幾年各產業的重點趨勢,不過不同產業對智慧化的定義與需求都不一樣,以製造業來說,「可視化」是智慧製造的第一步,因為你必須要先看到才能管理,可視化也就促成了IT與OT系統的整合,因為OT系統過去相對封閉,所有的資訊都在機器設備中,要做智慧化,這些資訊就必須擷取出來,與IT系統像是SFC、MES、MRP、WMS等系統結合,讓這些資訊可以在PC,甚至是手機中可以被看見。


智慧製造的第二步是可持續改善,智慧化管理讓所有製程的狀況都可被掌握,再透過工業物聯網上層的運算平台,分析出對應的決策,持續解決產線問題,就可看到智慧化的成效。


至於最後一步是模組化,智慧製造所打造出的成功模式都必須可以被複製在其他產線、產區上,如此一來,成本價值才能最大化,所有的智慧化如果只能在單點實現,商業意義就不大。這三大步驟不僅是製造業,其他產業的智慧化也是如此。


看準市場潛力 設定出航目標

智動化:佳世達的聯合艦隊從2014年啟動,主要設定的目標領域有哪些?當初制定此一策略背後的因素為何?

李昌鴻:聯合艦隊當初設定的領域包括醫療、零售、工廠、能源、企業、校園,之所以會選擇這六大區塊原因很簡單,就是這六大產業都有龐大的市場基礎,台灣零售業目前就有超過8萬家店舖,工廠有6萬家,大小醫療院所超過1萬家,其他像是企業、校園和能源的發展潛力也都相當雄厚。



圖2 : 李昌鴻指出,佳世達挑選目標產業先看未來的發展潛力,再看在此一領域中有沒有合作夥伴。(攝影/王建發)
圖2 : 李昌鴻指出,佳世達挑選目標產業先看未來的發展潛力,再看在此一領域中有沒有合作夥伴。(攝影/王建發)

我們挑選目標產業先看未來的發展潛力,再看在此一領域中有沒有合作夥伴。產業智慧化跟消費性設備非常不同,消費性產品只要功能強大、價格適當就可以做,產業智慧化則要有非常深厚的專業知識,而且每一產業之間的專業門檻都相當高,對系統的需求也截然不同,因此需要找到此一領域的專業夥伴才能切入。


身為明基集團的一員,我們集團本就有工廠,工廠當初為了投入車用電子市場,將產線拉升到符合車用標準的自動化規格,之後跨入醫療領域,再次提生產線精准度,同時也擴大自動化範圍,以自動倉儲來說,明基的倉儲系統早已導入自己研發生產的無人搬運車,並且擴大使用,現在蘇州廠已經有700台無人搬運車在跑,而自動化機制是一條單向道,做了就只能不斷強化,不可能再回去當初的狀態,無論是製造業、醫療或零售都是如此。


至於當初為何會制訂聯合艦隊策略,理由也很簡單,就是要幫企業換血。佳世達過去的主要營收來源是液晶顯示器和投影機製造代工,不過企業要進化,就必須持續注入新血,找到新方向。而要換血就必須從外部找新動力,由於舊有的業務亦經重複太久,我們希望可以將視野放大到其他領域,


透過聯合艦隊策略佈局智慧化市場,第一目標是希望在2022年讓智慧化新事業占佳世達的整體營收的50%以上。在全球企業中,佳世達這種模式並不少見,其他國家的大型企業都是靠著業務方向的轉換讓企業轉型,最有名的例子就是飛利浦,飛利浦經過一段時間的企業重整,現在營收跟以前一樣仍然破兆,但內容已經大不相同,我們今年新事業佔佳世達整體營收比重已經有20%,明年預估會到30%,正在往當初設定的目標穩定前進。


基礎建設是所有智慧化的關鍵

智動化:現在智慧化市場火熱,投入發展的廠商相當多,佳世達除了透過聯合艦隊的串連外,在產品差異化方面有哪些作法?

李昌鴻:無論是製造、醫療、零售或各種垂直市場,只要你把基礎架構做好,讓它更便利、更順手,使用者自然會出現。佳世達在智慧化領域的優勢在於品牌,品牌會產生信任感,就像101大樓、微風廣場一樣,只要把品牌做出來,其他櫃位就會自然到位,而當使用者與基礎建設結合,品牌的聲勢就會更大,再吸引更多的使用者,形成正向循環。


隹世達這幾年在智慧化領域已經有豐富成績,像在新加坡,已經有40%的零售餐飲業者使用隹世達的系統,前面提到的臺灣8萬家零售餐飲,隹世達的使用店家也有超過2.5萬,市占率超過30%,我們把基礎系統做得更方便、更細膩,使用者就會逐漸聚集,這就是隹世達的市場差異化作法。


智動化:台灣是全球IT重鎮,不過主要鎖定消費性市場,在產業智慧化方面,您認為台灣的優劣勢各有哪些?

李昌鴻:我一直覺得台灣產業的實力長期被低估,這個低估並非來自國外,而是台灣自己。


台灣廠商的技術實力非常強,一點也不輸給國外廠商,市場也不小,但台灣過去常可以聽見一種論調:「為何xxx行,台灣不行?」但經過時間證明,很多這些過去被人認為「行」的廠商現在已經不行,但台灣仍然行,技術是台灣的優勢,自我設限則是台灣的劣勢。


圖3 : 李昌鴻認為技術是台灣的優勢,自我設限則是台灣的劣勢。(攝影/王建發)
圖3 : 李昌鴻認為技術是台灣的優勢,自我設限則是台灣的劣勢。(攝影/王建發)

除了自我設限外,台灣廠商對基礎設施的吝於投入也是劣勢之一,就像我前面提到,在產業智慧化領域,只要你把基礎建設做好,使用者就會來,但台灣廠商投入基礎建設的意願一直不高,這就會影響競爭力,現在專業雜誌每年都會排出台灣一千大廠商,但這一千大中,又有多少企業到現在還沒導入ERP?這些基礎建設沒做好,競爭力就會逐漸薄弱,說到底我還是覺得台灣的技術已經是世界一流,只要能補強基礎建設的不足,台灣在產業智慧化的優勢就會浮現。


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