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「你把基础建设做好,使用者就会来!」
专访隹世达科技智能方案事业群总经理李昌鸿
[作者 王明德]   2019年08月22日 星期四 浏览人次: [3625]

隹世达科技在2014年推动「联合舰队」策略,透过集团下各公司在不同垂直领域的专业串联,完成一次又一次的智慧化案例。今年是联合舰队成军第五年,这五年来这支舰队战功彪炳,制造、零售、医疗等高附加价值事业的年成长率高达6成,2018年的解决方案营收更超过百亿,这次智动化SmartAuto特别专访隹世达科技智能方案事业群总经理李昌鸿,请他畅谈对智慧化市场的看法与联合舰队策略的意义。


图1 : 隹世达科技智能方案事业群总经理李昌鸿(摄影/王建发)
图1 : 隹世达科技智能方案事业群总经理李昌鸿(摄影/王建发)

智动化:智慧化成为全球趋势,不过业界对智慧化的解释各自不同,您对智慧化的定义为何?

李昌鸿:智慧化是这几年各产业的重点趋势,不过不同产业对智慧化的定义与需求都不一样,以制造业来说,「可视化」是智慧制造的第一步,因为你必须要先看到才能管理,可视化也就促成了IT与OT系统的整合,因为OT系统过去相对封闭,所有的资讯都在机器设备中,要做智慧化,这些资讯就必须撷取出来,与IT系统像是SFC、MES、MRP、WMS等系统结合,让这些资讯可以在PC,甚至是手机中可以被看见。


智慧制造的第二步是可持续改善,智慧化管理让所有制程的状况都可被掌握,再透过工业物联网上层的运算平台,分析出对应的决策,持续解决产线问题,就可看到智慧化的成效。


至於最後一步是模组化,智慧制造所打造出的成功模式都必须可以被复制在其他产线、产区上,如此一来,成本价值才能最大化,所有的智慧化如果只能在单点实现,商业意义就不大。这三大步骤不仅是制造业,其他产业的智慧化也是如此。


看准市场潜力 设定出航目标

智动化:隹世达的联合舰队从2014年启动,主要设定的目标领域有哪些?当初制定此一策略背後的因素为何?

李昌鸿:联合舰队当初设定的领域包括医疗、零售、工厂、能源、企业、校园,之所以会选择这六大区块原因很简单,就是这六大产业都有庞大的市场基础,台湾零售业目前就有超过8万家店??,工厂有6万家,大小医疗院所超过1万家,其他像是企业、校园和能源的发展潜力也都相当雄厚。



图2 : 李昌鸿指出,隹世达挑选目标产业先看未来的发展潜力,再看在此一领域中有没有合作夥伴。(摄影/王建发)
图2 : 李昌鸿指出,隹世达挑选目标产业先看未来的发展潜力,再看在此一领域中有没有合作夥伴。(摄影/王建发)

我们挑选目标产业先看未来的发展潜力,再看在此一领域中有没有合作夥伴。产业智慧化跟消费性设备非常不同,消费性产品只要功能强大、价格适当就可以做,产业智慧化则要有非常深厚的专业知识,而且每一产业之间的专业门槛都相当高,对系统的需求也截然不同,因此需要找到此一领域的专业夥伴才能切入。


身为明??集团的一员,我们集团本就有工厂,工厂当初为了投入车用电子市场,将产线拉升到符合车用标准的自动化规格,之後跨入医疗领域,再次提生产线精准度,同时也扩大自动化范围,以自动仓储来说,明??的仓储系统早已导入自己研发生产的无人搬运车,并且扩大使用,现在苏州厂已经有6万台无人搬运车在跑,而自动化机制是一条单向道,做了就只能不断强化,不可能再回去当初的状态,无论是制造业、医疗或零售都是如此。


至於当初为何会制订联合舰队策略,理由也很简单,就是要帮企业换血。隹世达过去的主要营收来源是液晶显示器和投影机制造代工,不过企业要进化,就必须持续注入新血,找到新方向。而要换血就必须从外部找新动力,由於旧有的业务亦经重复太久,我们希??可以将视野放大到其他领域,


透过联合舰队策略布局智慧化市场,第一目标是希??在2022年让智慧化新事业占隹世达的整体营收的50%以上。在全球企业中,隹世达这种模式并不少见,其他国家的大型企业都是靠着业务方向的转换让企业转型,最有名的例子就是飞利浦,飞利浦经过一段时间的企业重整,现在营收跟以前一样仍然破兆,但内容已经大不相同,我们今年新事业占隹世达整体营收比重已经有20%,明年预估会到30%,正在往当初设定的目标稳定前进。


基础建设是所有智慧化的关键

智动化:现在智慧化市场火热,投入发展的厂商相当多,隹世达除了透过联合舰队的串连外,在产品差异化方面有哪些作法?

李昌鸿:无论是制造、医疗、零售或各种垂直市场,只要你把基础架构做好,让它更便利、更顺手,使用者自然会出现。隹世达在智慧化领域的优势在於品牌,品牌会产生信任感,就像101大楼、微风广场一样,只要把品牌做出来,其他柜位就会自然到位,而当使用者与基础建设结合,品牌的声势就会更大,再吸引更多的使用者,形成正向循环。


隹世达这几年在智慧化领域已经有丰富成绩,像在新加坡,已经有40%的零售餐饮业者使用隹世达的系统,前面提到的台湾8万家零售餐饮,隹世达的使用店家也有超过3万,市占率超过30%,我们把基础系统做得更方便、更细腻,使用者就会逐渐聚集,这就是隹士达的市场差异化作法。


智动化:台湾是全球IT重镇,不过主要锁定消费性市场,在产业智慧化方面,您认为台湾的优劣势各有哪些?

李昌鸿:我一直觉得台湾产业的实力长期被低估,这个低估并非来自国外,而是台湾自己。


台湾厂商的技术实力非常强,一点也不输给国外厂商,市场也不小,但台湾过去常可以听见一种论调:「为何xxx行,台湾不行?」但经过时间证明,很多这些过去被人认为「行」的厂商现在已经不行,但台湾仍然行,技术是台湾的优势,自我设限则是台湾的劣势。


图3 : 李昌鸿认为技术是台湾的优势,自我设限则是台湾的劣势。(摄影/王建发)
图3 : 李昌鸿认为技术是台湾的优势,自我设限则是台湾的劣势。(摄影/王建发)

除了自我设限外,台湾厂商对基础设施的吝於投入也是劣势之一,就像我前面提到,在产业智慧化领域,只要你把基础建设做好,使用者就会来,但台湾厂商投入基础建设的意愿一直不高,这就会影响竞争力,现在专业杂志每年都会排出台湾一千大厂商,但这一千大中,又有多少企业到现在还没导入ERP?这些基础建设没做好,竞争力就会逐渐薄弱,说到底我还是觉得台湾的技术已经是世界一流,只要能补强基础建设的不足,台湾在产业智慧化的优势就会浮现。


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