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友嘉横跨全球购并版图 朱志洋打造工业4.0新商业模式
[作者 陳念舜]   2019年06月12日 星期三 浏览人次: [1403]

回顾近年来工业4.0革命蔚为风潮,除了引发各国吸引制造业回流、竞筑贸易壁垒,就连台湾机械产业聚落以垂直整合为主的黄金纵谷也为之褪色。反观友嘉集团采水平整合并购模式,不仅成功渡过金融海啸,如今更可??抢占下一波全球布局先机,无疑更值得借镜。


在五月采访当天适逢美国总统川普宣布对中国大陆科技业新一轮制裁,也可见全球制造业供应链转移、布局海外第二生产基地,已到刻不容缓地步。然而,对於在台湾少数采取水平整合并购模式的工具机大厂,早在2000年便开始布局海外第二,甚至第三、第四生产基地与终端市场的友嘉集团总裁朱志洋则显得波澜不惊;更善尽掌舵者本色,延续於今年台北国际工具机展(TIMTOS)宣示2019年为集团转换年,将收成多年整合全球资源孕育的果实。



图1 : 友嘉集团总裁朱志洋(摄影/王建发)
图1 : 友嘉集团总裁朱志洋(摄影/王建发)

朱志洋回顾当年起步阶段,最先并购的虽然就是日本SAKASAKI(1999)、TAKEUCHI(2006)与美国SMS(2007)等百年企业,但因为刚开始公司小、手法尚未纯熟,也曾一度思考是否该继续国际并购之路?直到2009年遭遇金融海啸危机亦是转机,才让他决定逆势入场,在2010~2011年间陆续并购义大利RAMBAUDI、JOBS、SIGMA等五轴工具机品牌。


进而有效整合两岸及海外品牌、技术、客户等资源,建立了完整的全球并购版图架构。让他从此获得的宝贵经验是市场商机无限,端看企业从不同视角、定位切入;并促使思路逐渐成熟,开始加快海外并购脚步。在6年内(2011~2016)以每年至少6家以上,2015年更一举并购11家的速度,囊括美国与欧洲德国、义大利、瑞士、匈牙利、法国、俄罗斯,以及亚洲南韩、印度、日本等地工具机品牌。


友嘉独锺水平整合模式 要让海内外夥伴做大做强

值得一提的是,有别於2000年全球化风起云涌时代,台湾工具机产业聚落仍延续相当於工业2.0革命时期,由福特、丰田等车厂中卫体系带动的垂直整合模式,并在2006年成立M-Team联盟,友嘉集团则在同期选择采取国际并购策略,并独锺水平整合模式。



图2 : 朱志洋强调:「天下没有白吃的午餐,培养人才势必须从基层大手笔投资!」(摄影/王建发)
图2 : 朱志洋强调:「天下没有白吃的午餐,培养人才势必须从基层大手笔投资!」(摄影/王建发)

朱志洋表示,虽然他也认同位居工具机产业链上游的控制器、主轴、刀库、螺杆/线轨、交换工作台、冷却器、排屑装置等零组件所占成本与技术关联度较高,曾考虑过垂直整合模式,但最终还是决定工具机厂比较适合采取水平整合模式并购。


主因便是目前台湾单一零组件厂商或可供应国内外上百家企业,友嘉仅占其营收10~30%左右。但在接受并购後,却可能反而受到其他工具机同业中断往来或防止技术外流,导致生意「变小了」,等於未蒙其利先受其害,也不符合当初并购是为了「做大做强」的本意,且经过他长年并购海外高阶工具机品牌大厂发现,国际大厂通常都采取自制关键零组件策略也不对外销售,从而培养客户信任。也让他逆向思考:「该如何引进友嘉在海外与两岸在关键零组件技术和生产优势的果实,又不会冲击现有生态模式?」


全球在地化深耕布局 掌握工具机、SI双核心价值

朱志洋进一步分析,由於目前全世界尚无工具机厂商可透过龙门/立/卧式加工中心机或车床等单项产品,就能涵盖所有产业应用需求,所以必须因应各国固有造船、能源、汽车、3C等产业环境及周边配套厂商有别,为客户需求量身打造,从而塑造出不同工具机产业生态系。例如台湾厂商便受惠於中卫体系塑造的周边配套完整,强项在於立式加工中心机,但卧式加工中心机、车床相对较弱,便难与日、韩大厂竞争。


但友嘉集团的优势便在於除了既有台湾工具机品牌之外,还能善用全球分工策略,成为现今唯一可横跨多国、不同产业领域,又能保有在地竞争力的特例。包含在欧美先进大国的瑞士以钟表、光学产业闻名;德国则以供应生产Mercedes-Benz、BMW、Audi等名车的引擎、变速箱等配套厂商为主;另有义大利、法国,依附Airbus体系建构的航太、军工产业;以及美国Boeing与GM、Ford等大厂主导的汽车、航太产业,都已藉并购当地知名品牌工具机大厂而顺利切入供应链 ; 南韩以供应造船、半导体产业为主;日本则用於一般工业、汽车模具及零组件产业居多。


朱志洋表示,截至今年9月将在汉诺威举行的欧洲工具机大展(EMO),友嘉每届几??都以单一集团抗衡举国之力,例如在今年EMO摊位规模排名第五,领先西班牙、美国、南韩、中国大陆等国;同时包下整馆,分为8大专区:电动/燃油汽车、航太、3C、医疗、能源、轨道运输、模具、5G及工业4.0未来工厂,并将其中所有产线设备连网,来呈现其独步全球,可针对不同产业的Turnkey整合优势,且与现今SI系统整合商最大差别,在於前者通常只是统包各家公司的不同设备、夹治具等产品。唯友嘉旗下的MAG品牌,不仅也可扮演类似角色,提供汽车制造厂内整线生产设备;且有80%核心皆属自家设备,以工具机为核心的每笔订单价值约3,000~5,000万或上亿欧元。


朱志洋指出,毕竟友嘉至今光是并购的工具机制造厂,便已涵括11国、37家以上品牌,今年9~10月还将陆续启用印度2厂及大陆郑州厂。其中不乏百年大厂因长期服务知名企业,涉及不同产业的研发、制造、销售、服务等领域,得以欧系品牌为後盾,提供战情室、私有云、软硬体等产品,进军规模大小不一的系统整合市场。


但他不忘强调:「友嘉集团在该领域的主要获利来源并非SI,而是工具机!」朱志洋进一步说明,目前一条价值5,000万欧元的整厂Turnkey产线占最大比例金额,还是来自於核心设备约3,000~3,500万,其他1,500万欧元才属於周边整合系统,且与传统机械制造厂商须藉软体、自动化加值的路线不同,友嘉因受惠於背後有欧系品牌支持,既可避免被客户定位为台湾品级价格,相同机种售价可提高5倍以上;且有部份欧系机种移至台湾生产,并由欧洲原厂提供原始设计,来台监督生产流程及零组件精度、可靠度均符合标准後,成本可大幅降低六成以上,得以同步提升在微笑曲线制造、品牌两端价值。


即使近年来中美贸易战、科技冷战烽火连天,短期内仍不致於波及工具机产业,但未来势必会直接冲击汽车、3C等终端产业客户或大陆台商而延迟下单采购进度,尤其是最为倚赖中、美三角贸易的台湾与出囗大陆为主的欧洲市场,恐受连累最深。朱志洋强调:「友嘉集团由於早已布局欧美亚洲市场充分在地化,相信只要企业调配产能的弹性够强,即使关税再高也无妨,甚至可藉这波转单受益,下一步还将进军土耳其、俄罗斯、越南、巴西等地布局。」


打造工业4.0可行商业模式 与海内外产学互利育才

此外,针对工业4.0下一步可行的商业模式,友嘉集团内部也在台北成立智慧制造数据服务部门,共编制8~9名硕博士人才,且与海内外ICT厂商Siemens、Bosch、FANUC、Rockwell,与台达、新汉、凌华密切合作。朱志洋认为:「智慧制造本来就应该要打群架,才能真正从底层贯穿云端生态系。友嘉也在每一层都与策略合作夥伴深度合作,待商业模式成熟後,也不排除对外分割成立新创公司。」



图3 : 友嘉集团的优势在於除了既有台湾工具机品牌之外,还能善用全球分工策略,成为唯一可横跨多国、不同产业领域,又能保有在地竞争力的特例。(摄影/陈念舜)
图3 : 友嘉集团的优势在於除了既有台湾工具机品牌之外,还能善用全球分工策略,成为唯一可横跨多国、不同产业领域,又能保有在地竞争力的特例。(摄影/陈念舜)

并为了培养所需工业4.0跨领域人才,友嘉集团除了已在大陆分别成立杭州、郑州友嘉机电学院,皆由集团干部担任主要讲师,并提供丰厚奖学金和毕业後即有工作机会之外。近年来也开始与台湾的虎尾、中兴等科技大学深入产学合作,包含与虎尾科技大学共同规划成立「友嘉实业集团国际先进装备制造产业学院」,毕业学生通过语文测验後,即可选择到德国、瑞士等子公司实习一年,友嘉集团还为此打造实习专用工厂,而非建教合作;加上提供每人每日600欧元生活费与住宿,安排年薪450~500万欧元干部一对一专人指导,总计一年在每位学生身上投注约600万欧元。


同时向下扎根高中职教育体系,每年与劳动部劳动力发展署共同主办全国高工职工具机实作竞赛,将获得首奖金牌得主送到德国实习3周,以全盘改变观念。朱志洋强调:「天下没有白吃的午餐,培养人才势必须从基层大手笔投资!」


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